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金融板塊擁有省級AMC、信托、期貨、壽險等多項金融牌照及類金融資質 ;浙江東方是浙江省唯一的國有上市金控平臺 ;浙商資產是地方AMC行業(yè)龍頭企業(yè)


英特集團為華東地區(qū)醫(yī)藥流通龍頭企業(yè),康恩貝是浙江省中藥制造龍頭企業(yè),浙藥集團是浙江省生物醫(yī)藥大型鏈主企業(yè)、創(chuàng)新投資平臺。醫(yī)藥板塊致力于打造科工貿一條龍、產學研一體化的醫(yī)藥健康產業(yè)平臺。

爭做全球視野國際化運作的現(xiàn)代服務業(yè)領先者
發(fā)布時間:2011年03月14日
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    一直以來,服務業(yè)發(fā)展水平是衡量一個國家和地區(qū)現(xiàn)代化程度的重要標志,是反映一個國家和地區(qū)綜合實力的重要內容。在應對國際金融危機沖擊過程中,中央早已明確提出把服務業(yè)作為擴大內需、培育新的經濟增長點的重要領域,要求把加快發(fā)展服務業(yè)作為轉變發(fā)展方式、調整經濟結構的戰(zhàn)略舉措。最近剛剛落幕的中央經濟工作會議,又重點強調要加快壯大服務業(yè)規(guī)模,全面提高服務業(yè)特別是現(xiàn)代服務業(yè)發(fā)展水平。因此,"十二五"期間,現(xiàn)代服務業(yè)將迎來重大發(fā)展機遇。

    "全面進軍現(xiàn)代服務業(yè),打造商貿流通、金融服務、產業(yè)投資三大產業(yè)板塊,到2015年,集團銷售收入將力爭從目前300億元層級躍進至超過500億元,躋身國內一流大企業(yè)集團。"這正是被譽為浙江"外貿航母"的浙江省國貿集團根據形勢發(fā)展和浙江省委"兩創(chuàng)"總戰(zhàn)略做出的重大戰(zhàn)略性選擇,也是該集團對今年我省建設大平臺大產業(yè)大項目大企業(yè)的具體呼應。近日,我們就如何爭做全球視野國際化運作的現(xiàn)代化服務業(yè)領先者這一主題專門采訪了浙江省國貿集團公司董事長、黨委書記王挺革。

    記者:在即將邁入"十二五"這樣一個關鍵時期,請您簡要回顧一下"十一五"國貿集團改革發(fā)展取得的主要成效。

    王挺革:浙江省國貿集團2008年1月由原中大、榮大、東方三大省屬外貿集團合并重組成立。集團成立之初就遭遇金融危機,傳統(tǒng)外貿主業(yè)遇到巨大挑戰(zhàn)。集團一方面立足當前,勵精圖治,穩(wěn)健經營,確保企業(yè)業(yè)績穩(wěn)定增長;另一方面著眼長遠,科學決策,明確目標,積極謀劃企業(yè)長遠可持續(xù)發(fā)展。成立三年來,預計到年末,集團資產總額可達270億元,比2007年底增長88.9%;所有者權益78億元左右,比2007年底增長62.5%;營業(yè)收入全年預計近350億元,比2007年底增長7.22%,利潤總額全年預計超過12億元,比2007年底增長13.19%。應該說,國貿有今天,歷史上它是改革開放的一個結果,是省委、省政府和省國資委有關部門正確領導和大力支持的結果,也是我們歷屆國貿人審時度勢、迎難而上、銳意進取、奮力拼搏的結果。

    記者:能夠取得上述成效的確來之不易,您認為哪些工作是根本的?

    王挺革:浙江省國貿集團成立以后,省委、省政府和省國資委就提出要"深化改革、瘦身強體、轉型升級"這么一個很符合國貿實際發(fā)展趨勢的戰(zhàn)略性要求。這句話,看起來很抽象,但是對我們國貿很有操作性。如何把這個話,變成自己一個實際行動,這是擺在我們國貿全體領導班子面前的一個重大課題。

    圍繞著這個題目和要求,我們做了幾件事。第一件事就是摸清家底。就是國貿的家底到底有多少,有多少能量,在做多少事,這很重要。這個家底不僅是財務、資產的家底,還有管理水平、人力資源和其他方方面面的家底。

    第二件事是借"外腦"。圍繞發(fā)展大局,制訂國貿的發(fā)展戰(zhàn)略,這也是一篇大"文章"。人類的天性,或者說弱點,叫做積極的慣性。慣性的東西有好處但也有不好。慣性它可以把你經驗延續(xù),但你要超越自我是很難的。國貿的路在何方?第三者可能看得比較清楚。于是就請了復旦大學的團隊,與我們一起花了一年多時間,制定了一個戰(zhàn)略規(guī)劃。把國貿的企業(yè)愿景、使命、核心價值觀、業(yè)務板塊等都定了下來,清晰了國貿將來要追求的目標和方向。不管有多遠,只要走對了,每走一步都是前進。一個董事會,一個領導班子,方向比目標更重要,方向錯了,停止也是前進。

    第三件事情,國貿要做的就是深化改革、瘦身強體。世界500強企業(yè)的經驗表明,企業(yè)一定要有所不為才能有所為。大部分企業(yè)成功走的都是專業(yè)化,輔以相關的多元化的道路。國貿集團剛成立的時候,由于是三家集團合并重組,不包括關停并轉企業(yè),有190家子公司,面臨管理面廣、層級多,管理鏈條長的難題?,F(xiàn)在國貿要做的就是"瘦身",把那些跟主業(yè)不匹配的,或者效益低下的,或者鏈條太長的子公司,該退的該退,該并的并,該賣的賣。集團成立至今已完成退出的企業(yè)38家,目前正在實施的13家,準備啟動5家。

    那么"強體"強什么地方。"強體"我們的理解是兩個方面,一個是現(xiàn)有產業(yè)怎么去提升,也就是我們商貿流通業(yè)的轉型升級。比如集團下屬的塔牌黃酒、獅丹努制衣、東方機電等公司,他們就是在打造自己的產業(yè)鏈,形成核心競爭力,不斷在提升競爭優(yōu)勢。還有一個強,就是要培育新的增長點,這是國貿的難點、重點,也是突破口?,F(xiàn)在我們積極培育金融服務業(yè):并購重組了金信信托,并且已經擁有期貨公司兩家(一家參股一家控股),與韓國大韓生命保險公司合作的壽險公司正在籌備審批中,還有參股銀行,現(xiàn)在一家基金管理公司已經批下來了,與上海復星合作的證券基金也正在審批中。

    第四件事情,是按照公司法,完善法人治理結構,就是如何使國貿所屬企業(yè)的班子,在現(xiàn)有的基礎上,把它的體制、機制功能發(fā)揮得更好。李嘉誠有句話,說做好企業(yè)就是找對事、選準人、分好錢。魯冠球也跟我說,他在公司就管三件事:第一件事是投資,第二件事是用人,第三件事是分配。他們兩人是英雄所見略同。具體到國貿集團,就是把現(xiàn)有的人力資源,怎么去按照科學發(fā)展要求,和群眾公認、市場公認等原則去發(fā)揮和配置。具體而言,集團本級通過董事會下設戰(zhàn)略與發(fā)展委員會、審計與風控委員會、薪酬與考核委員會、預算管理委員會等專業(yè)委員會的建立與運作,進一步建立健全決策和運營機制。在成員公司的干部換屆工作中,按照德才兼?zhèn)湓瓌t選任干部,適度加強橫向交流。集團按規(guī)定派出國有股權代表以及國有股董事、監(jiān)事會負責人,進一步規(guī)范董事會運作,提高科學決策管理水平。

    第五件事就是立足當前,確保經營業(yè)績的穩(wěn)定發(fā)展,這個很重要。因為沒有長遠,就沒有當前,沒有當前也就沒有長遠。要把眼下的事情做好。這三年,國貿的領導班子和廣大員工,特別是經營團隊,應對危機和挑戰(zhàn)的能力,還有市場的基礎,應該說都得到了充分的展示。今年我們1至9月份,利潤增長超過30%多,銷售額增長超過20%。雖然說外貿在利潤中的比重在下降,但內貿上來了,其他也上來了,這表明我們老一輩國貿人的改革、管理機制等系統(tǒng)性資源配置的成果在顯示,現(xiàn)在我們進出口的發(fā)展速度跟全省跟全國都有落差,則恰恰說明國貿轉型升級的迫切性和現(xiàn)實性。說明在原來的產業(yè),在國有企業(yè)體制里面,大家都很努力了,但企業(yè)成長已經碰到了天花板,不改不轉不行??傮w來說,我們這些年業(yè)績不錯,主要在于國貿不斷在追逐目標中把當前的事情做好,在發(fā)展中求轉型,在轉型中求發(fā)展,始終在互動之中。

    記者:展望"十二五",國貿集團有什么樣的戰(zhàn)略構想、目標任務和重大舉措?

    王挺革:世上優(yōu)秀的企業(yè)很多,而堪稱卓越的企業(yè)卻極難尋覓。究其原因,正如《追求卓越》的作者柯林斯所言"優(yōu)秀是卓越的大敵"。正因為優(yōu)秀,所以易于自負,易于滿足,易于停滯。優(yōu)秀表現(xiàn)的是一時的財務績效,卓越表現(xiàn)的是持續(xù)的創(chuàng)新競勝。優(yōu)秀需要的是機會的把握,而卓越需要的是止于至善的宏大愿景與堅忍前行的不懈行動。

    國貿集團在2008年初組建伊始就遇上了罕見的金融危機,席卷全球的危機對我國進出口貿易造成了巨大的沖擊,但國貿集團仍然逆勢而上,取得良好的業(yè)績。這充分反映了集團上下攻堅克難的信心與勇氣,也體現(xiàn)了經營團隊與業(yè)務人員的能力與素養(yǎng)。不畏時艱,迎難而上,在困境中實現(xiàn)突破,這就是優(yōu)秀企業(yè)所具備品質。無疑,這種品質在新一代國貿人的身上得到了傳承和弘揚?;蛟S國貿集團已然接近優(yōu)秀,但若以卓越標準來審視,國貿集團更需不斷追求。卓越的企業(yè)應該至少滿足六項要求:(1)持續(xù)變革,追求卓越的文化;(2)先進的商業(yè)模式;(3)銳意創(chuàng)新,不斷進取的人才隊伍;(4)規(guī)范高效、靈活柔性的管理制度;(5)全面的風險控制;(6)多元遞進、持續(xù)發(fā)展的業(yè)務結構。

    然而,從優(yōu)秀到卓越是一個跨越的過程,國貿集團正處于這個過程的起點上。為追求卓越,按照省委、省政府和省國資委"深化改革,瘦身強體,轉型升級"的改革發(fā)展要求,國貿集團與復旦大學企業(yè)發(fā)展與管理創(chuàng)新研究中心合作,經過大量的調查研究、思路凝練、情景模擬和戰(zhàn)略設計,于2010年初完成了《2010-2015(5+1)集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃》,提出了以"具有全球視野、國際化運作的現(xiàn)代服務業(yè)領先者"為戰(zhàn)略愿景,以"瘦身強體、開辟藍海、后發(fā)先至"為戰(zhàn)略思路,以"535計劃"即"通過五年左右時間,到'十二五'末,形成三大業(yè)務板塊,實現(xiàn)五百億元以上營業(yè)收入"為戰(zhàn)略目標的集團發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的宏偉藍圖,國貿集團將大力推進實施"一二三四五"工程:"一"即圍繞一個核心戰(zhàn)略"瘦身強體、開辟藍海、后發(fā)先至";"二"即緊抓現(xiàn)代母子公司管控體系建設和戰(zhàn)略性商業(yè)模式創(chuàng)新兩個戰(zhàn)略重點;"三"即推進商貿流通、金融服務、產業(yè)投資三大業(yè)務板塊協(xié)同發(fā)展;"四"即搭建管理信息、電子商務、資本運作、人力資源四大管理平臺;"五"即實現(xiàn)集團公司治理機制、風險管控機制、人才培養(yǎng)機制、產業(yè)投資管理機制以及企業(yè)文化建設機制五項突破。當然,制訂一個好的戰(zhàn)略規(guī)劃只是成功企業(yè)的起步,更難更重要的是執(zhí)行落實好戰(zhàn)略規(guī)劃。這對我們是考驗,也是挑戰(zhàn)。

    記者:我們知道,您本人長期在政府部門工作,跨入外貿這一競爭性強的領域擔任國企領導者,可以說這是您人生的重大轉型。此時此刻,您有哪些切身感受?

    王挺革:我長期在政府部門工作,到國貿這個企業(yè),對個人來講的確是一個轉型。原來我也直接從事過企業(yè),不過時間很短暫。要說感受,有幾點樸素的感悟。

    第一個,是想干事。古人云:"正心、修身、齊家、治國、平天下"。黨組織要求我們:為了什么、干了什么、留下了什么。我覺得要把企業(yè)搞好,和要把政府工作做好,它們的"形"不一樣,但"神"是一樣的。所謂神的東西,就是所有的領導,他有他的共性所在。比方說肯定要有不辱使命的強烈的責任意識,要帶好班子,發(fā)揮團隊作用;把握規(guī)律,善于知術、趨勢、布道;創(chuàng)造價值,為社會服務;這個地方干部跟企業(yè)干部是相通的,立業(yè)先立德。

    第二個,是能干事。就是做好任何的一個事情,你必須具有職業(yè)素養(yǎng)。除了如何領導、管理、做決策是一項職業(yè)要求,更是要有企業(yè)和本行業(yè)的專業(yè)要求。我以前雖然也學過企業(yè)管理,有MBA,有EMBA,有經濟學專業(yè),也有經濟管理專業(yè)。在地方上工作也是長期跟企業(yè)經濟打交道。這些只是一些基礎,還是很不夠的。畢竟兩個崗位是有差別的,還需要不斷充電學習。比如政府跟企業(yè)領導管理同樣圍繞企業(yè)做強做大,但一個可能是制訂產業(yè)發(fā)展導向的,一個是做具體選擇決策的;一個是定大政策,一個是定具體措施的,一個是創(chuàng)造良好外部環(huán)境,一個是營造內外部好的氛圍,等等。好在國貿企業(yè)和班子成員有深厚的專業(yè)特長和豐富的實踐經驗。優(yōu)秀的團隊不但可以化挑戰(zhàn)為機遇,也為本人吸取營養(yǎng)提供了條件。面對"一日九變"的形勢,更要不斷學習。

    第三個,是干成事。我覺得作為一個企業(yè)集團的主要領導,除了要有基本的領導和管理的職業(yè)素養(yǎng)外。,不但要以身作則,身體力行,而且更重要的是整合好內外部資源,帶領大家去實現(xiàn)目標。具體到國貿這個團隊和所屬企業(yè),我感到很欣慰。三年工作相處下來,大家不但都有一顆公心,都在為事業(yè)努力打拼和默默奉獻。而且國貿團隊有一支懂經營善管理的隊伍,特別是外貿領域。我主要就是依靠大家,依靠和發(fā)揮大家的聰明才智和能力。我覺得對成員企業(yè)最大的支持,除了履行好母子公司應有的管控職責和價值輸出外,其中一個重要內容就是把人配好,并幫助解決他們難以解決的困難。馬云有一句話對我挺有啟發(fā),他說"公司里人問我的事情,我95%不知道,我確實不知道,但我知道誰會知道,誰應該知道。",這當然是一種謙虛,但更是有管理哲學的學問在里面。所以在我這個層面上,我關注更多的是戰(zhàn)略與投資,資源整合分配和改革發(fā)展中的大事、難事以及人事。

    記者:人才是第一資源,對外貿企業(yè)尤為如此。國貿集團在人才戰(zhàn)略特別是人才的引進、培養(yǎng)、使用、激勵上有什么樣的機制,如何保證機制的有效運作?

    王挺革:人才資源是第一資源,以人為本,"人才強企"是我們國貿始終把握的戰(zhàn)略性工作。我覺得,人才隊伍建設重點是做好三篇大文章,一個是現(xiàn)有的人才把它發(fā)揮到最佳狀態(tài),包括下面子公司,我們在搞公司治理結構時,在換屆之中,通過一套機制把他選出來。第二個是從企業(yè)的并購重組中,通過合作來找大面積的人才,比如機電公司的水輪機制造設計,依靠杭州力源團隊;將來信托和保險,我們依靠戰(zhàn)略投資者。第三個是點對點的人才引進,就是說總部缺什么人,下面需要什么人,引進什么人,每年我們都在招聘,所有的公司都在不斷地引進新生力量。據不完全統(tǒng)計,三年來集團共新進大學生220名。

    具體而言,國貿集團堅持民主集中制的工作方法,堅持"德才兼?zhèn)?,以德為?的用人標準,進一步更新用人觀念,拓寬用人視野,把政治堅定、能力突出、善于管理、群眾公認的優(yōu)秀人才選拔到各級領導崗位和后備干部隊伍中來。兩年多來,集團共研究了包括本部在內的22家公司、247人次的高管人事問題,干部調整工作的范圍較廣,力度較大。在摸清集團人力資源現(xiàn)狀及人才需求水平的基礎上,研究并提出了集團《關于加強人才隊伍建設工作的指導意見》,并出臺《中層領導人員選拔、使用和管理暫行辦法》、《委派(推薦、提名)董事和監(jiān)事的管理辦法(試行)》等等一系列制度來保障機制的有效運行。

    人才的培養(yǎng),主要是建立員工職業(yè)生涯發(fā)展的多種通道。集團指導各級企業(yè)對各種崗位進行分類管理,劃分管理崗位、專業(yè)崗位、事務崗位等崗位類別;實施在職輔導,為員工職業(yè)能力提升提供實時指導,針對不同級別和崗位開展形式多樣的崗位培訓,提升員工綜合能力和素質。比如集團每年舉辦多期"國貿論壇",就宏觀經濟形勢分析、商業(yè)模式創(chuàng)新、信保實務操作等內容對相關專業(yè)人員進行了崗位培訓;并統(tǒng)一組織集團新員工入職培訓。集團還不定期組織部分高管人員、后備干部、專業(yè)人員參加國有企業(yè)上市融資業(yè)務培訓班、高級工商管理研修班等外部培訓。我們現(xiàn)在就有一批人正在進行MBA和EMBA的學習。但人才和文化不可能畢其功于一役,我覺得人才和企業(yè)文化一樣,關鍵問題是領導把人才放到戰(zhàn)略的位置,放到企業(yè)生死存亡的位置來重視它。

    激勵機制問題,國貿的目標是要建立多層次人才激勵機制。在現(xiàn)有EVA考核基礎上,積極探索平衡計分卡的人才考核、績效評價體系。國貿通過20多年改革發(fā)展探索,對人才發(fā)揮主觀能動性有很成功的經驗,通過股權機制設置,使高管人員和優(yōu)秀業(yè)務員,有義務和責任對自己的企業(yè)盡職。國貿幾乎所有下屬企業(yè),高管人員和優(yōu)秀業(yè)務員等,有股權激勵,這是國貿的最大特色。很多企業(yè)股權配置挺科學,它是流動的、動態(tài)的。

    人才管理和激勵還有兩句話很重要,一要對內的公平性和對外的競爭性;二要把優(yōu)秀人才留住,吸收優(yōu)秀人才進來。我們還需要不斷努力,這個是第一資源,這篇"文章"我們肯定要把它做深做透做好!(金雄偉 陳永毅)

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